2013年8月16日，《經(jīng)濟參考報》整版報道，講述盛隆電氣如何從小鎮(zhèn)中走出，成長為擁有4000名員工，年銷售額超過30億，躋身武漢企業(yè)100強的大企業(yè)。
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全文如下：
12個子公司，5家制造工廠，1個研究所，20多個分公司或辦事處，4000多名員工，年銷售額超過30億元，武漢企業(yè)100強，這些都可以作為盛隆電氣集團的標(biāo)簽。這家總部位于武漢東湖高新區(qū)的電氣企業(yè)從1979年成立至今，已經(jīng)走過了34年的風(fēng)雨。企業(yè)攤子雖然鋪得很大，但是董事長謝元德卻稱自己是“最輕松的老板”，因為和他站在一起的是公司這些年培養(yǎng)出的200多名“小老板”。
“成熟獨特的管理體制使我們不僅生產(chǎn)商品，更制造了眾多的小老板，每個人都可以成為老總，并各得其利、各負其責(zé)，共同鑄造了盛隆電氣的發(fā)展進步，而我只是為小老板們的成長做好服務(wù)，成為他們的打工仔。”謝元德一語點破天機，道出了企業(yè)成功的“寶典”。
小鎮(zhèn)里走出大企業(yè)
盛隆集團主營輸配電設(shè)備、系統(tǒng)及解決方案，“讓1度電創(chuàng)造更多G D P，讓電使生活更幸福，讓電使美麗中國更美麗”，是公司4000多名員工掛在嘴邊的口號。乘著國家智能電網(wǎng)建設(shè)的東風(fēng)，盛隆電氣從偏偶于鄂西北的小縣城棗陽的一個小鎮(zhèn)，一步步走向了全省，走向全國，最終成長為行業(yè)的佼佼者。
“1979年，那是一個春天，有一位老人在中國的南海邊畫了一個圈……”正如歌曲唱的那樣，1979年對于謝元德來說也是一個春天，這一年的5月13日，他在湖北棗陽王城鎮(zhèn)創(chuàng)辦了513聯(lián)合公司，成為盛隆電氣的前身。
公司成立伊始，從事水泥瓦、五金構(gòu)件、食品、預(yù)制板到電線桿、建筑業(yè)、修理廠等五花八門的生意。直到1984年，公司才進軍電氣設(shè)備行業(yè)，與交通部長江航運管理局在棗陽縣城合資創(chuàng)辦鄂北電氣遙控設(shè)備廠。從此，盛隆公司與“電”結(jié)下不解之緣。
經(jīng)過34年的發(fā)展，盛隆電氣已成為中國領(lǐng)先的提供輸配電設(shè)備、系統(tǒng)及解決方案的廠商，業(yè)務(wù)遍布國內(nèi)所有省市及海外20多個國家，擁有4000多名員工。
目前，盛隆電氣集團旗下?lián)碛?2個子公司，5個工廠，1個研究所，20多個分公司或辦事處，其中北京子公司和武漢子公司分別在華北和華中市場位居引領(lǐng)地位。武漢的電氣子公司位居武漢市科技企業(yè)2010年銷售收入百強前列。上海、東莞、重慶的子公司也分別在華東、華南和西部各市場發(fā)展迅速。5大工廠分布北京、武漢、上海、東莞和重慶，是成套輸配電設(shè)備領(lǐng)域在全國設(shè)廠最多的企業(yè)，其中北京、武漢廠房規(guī)模均位居全國前列，產(chǎn)品已銷往非洲、中東等國家。
早在本世紀(jì)初，盛隆開始集中精力做電氣行業(yè)，計劃到2007年實現(xiàn)收入過億元，進入“億元俱樂部”，然而直到2003年，盛隆電氣就實現(xiàn)了這個計劃。同年，公司再次調(diào)高目標(biāo)，提出用8年時間達到10億元規(guī)模。這個指標(biāo)，是按照年增速30%沖刺，但是盛隆再一次超額完成任務(wù)，到2008年就跨過了10億元的門檻。
4年后的2012年，集團銷售額達到30億元。這一年，集團訂下8年內(nèi)銷售額達到200億元的目標(biāo)。今年上半年，在經(jīng)濟下行壓力增大的情況下，盛隆的銷售業(yè)績卻逆勢成倍增長。如今，公司再次將達到200億元銷售目標(biāo)的時間縮短為5年。
“一體三委”奠定“造星模式”
5年之內(nèi)實現(xiàn)銷售額200億元的目標(biāo)在旁人看來有點“癡人說夢”或“紙上談兵”，但在盛隆電氣公司里，這只是“小菜一碟”。
謝元德說，盛隆電氣以“打造企業(yè)家的平臺”著稱，這些年已經(jīng)培養(yǎng)出大大小小200多名老板，可謂是“造星工廠”。老板們組成了支持企業(yè)迅猛發(fā)展的“軍團”，在公司獨特而成熟的管理體制下，軍團將士們各守其職，各盡其能，共同推動了集團快速前進的步伐。
為了將這些軍團凝聚在一起，謝元德及其他高管設(shè)計出一種全新的管理體制，他們稱之為“一體三委”。按照謝元德的解釋，“一體三委”中的“一體”有兩個層面的意思，一層是指盛隆電氣集團董事會，是盛隆電氣集團的最高管理機構(gòu)。另一層指武漢、北京、東莞、上海、重慶分公司的董事會。
“三委”即“營銷委員會”“技術(shù)委員會”“管理委員會”，分別簡稱“營委”“技委”“管委”。“營委”由公司群體老板組成，負責(zé)產(chǎn)品營銷，是集團發(fā)展的火車頭；“技委”由生產(chǎn)系統(tǒng)部門負責(zé)人組成，負責(zé)創(chuàng)新產(chǎn)品、提升質(zhì)量、降低成本，為“營委”輸送、培養(yǎng)人才和“準(zhǔn)老板”；“管委”由管理系統(tǒng)部門負責(zé)人組成，協(xié)調(diào)生產(chǎn)和營銷，確保內(nèi)部團結(jié)，提升外部形象。
“營銷委員會”在公司里占據(jù)著最重要的位置。“企業(yè)百年不倒，還是要靠強大的市場生存力來保證，營委會就是盛隆電氣百年不倒的后盾。”謝元德說，一般的公司也有營銷機構(gòu)，但營銷人員收入都是“工資+提成”，雖然可能所掙不少，但沒有自己當(dāng)家做主的成就感，更不會鼓勵營銷人員自己開公司當(dāng)老板，而盛隆恰恰是要打造出“造老板”的工廠。
盛隆不僅是“造星工廠”，還算得上是一所大學(xué)，一所培養(yǎng)年輕老板的大學(xué)。在這個大學(xué)里，轉(zhuǎn)崗營銷相當(dāng)于本科畢業(yè)，因為車間工人大多數(shù)是高中畢業(yè)，來到“盛隆大學(xué)”不僅要學(xué)技術(shù)、學(xué)管理，更要學(xué)營銷。當(dāng)上總經(jīng)理后，相當(dāng)于獲得碩士學(xué)位，當(dāng)上總裁、董事長相當(dāng)于盛隆大學(xué)授予博士學(xué)位。
在這個體制下，只要能力突出，每個人都有機會成為老板，擁有自己的團隊。具有創(chuàng)業(yè)思想的準(zhǔn)老板，經(jīng)過努力可以成為小老板，小老板可以成為大老板。大老板成功后幫助小老板，小老板激勵著想創(chuàng)業(yè)的準(zhǔn)老板，如此形成生生不息的循環(huán)。
李洪英就是這樣一步一步成長起來的。2001年，剛走出校園的她一無所有，時任武漢營銷二處總經(jīng)理的謝清倫對她賞識有加，在商務(wù)、技術(shù)、銷售、管理等方面進行全面培養(yǎng)。2003年，李洪英成為北京公司第一個拿到400萬元訂單的人。三年后，她的個人訂單量已經(jīng)過千萬，成為集團首批營銷專家。如今，李洪英已經(jīng)從一名普通業(yè)務(wù)員成長為北京營銷六處總經(jīng)理、集團董事會董事。
在“軍團”的支持下，公司營銷人員覺得5年200億元的銷售目標(biāo)分解下來就變得異常簡單，就是目前200個群體老板，平均一個老板1億元，而當(dāng)前銷售額過億元的群體老板有一大批。
“做不到的事情，我從來不說。定下來的目標(biāo)，無論如何一定要實現(xiàn)。”謝元德說，5年200億元不是空喊口號的一個夢。
企業(yè)辦“銀行”
任何人到盛隆干一段時間后，都可注冊公司當(dāng)老板。在盛隆當(dāng)小老板的條件是：愿意做營銷的員工，個人賬戶達100萬元，即可注冊營銷部，任部門經(jīng)理，自由招聘人員；個人賬戶達300萬元，可注冊營銷處，任處總經(jīng)理，下轄營銷部；個人賬戶達1000萬元，可注冊營銷公司，任公司總裁或董事長，下轄營銷處。
在集團的規(guī)章制度下，上級部門可以自由組合下級部門，但需對下級部門虧損負全責(zé)。同時，營銷部每年要向上級交納6萬元，營銷處每年向上級交納7 .5萬元，營銷公司每年向上級交納15萬元。宛如小溪匯入河流再聚集到大海，一級向一級“分成”利潤，從而支撐了整個集團的收益，維持“管理委員會”等服務(wù)性部門的運轉(zhuǎn)。
如果一個營銷部一年賺了100萬元，它只需上交6萬元，剩下94萬元都是自己的。因利益分配十分清晰，各層級“老板”的工作熱情很高。在盛隆電氣，賺到錢的大老板有很多，他們自愿將絕大部分資金存儲在公司內(nèi)部銀行，面向集團新創(chuàng)業(yè)人員開展“信用貸款”。
謝元德說，這不僅是幫助老板們保管資金，更是一種零風(fēng)險的理財，隨時存取，還能拿到利息。“最主要是為有能力有想法的年輕人創(chuàng)業(yè)解決資金難題。”盛隆電氣非常鼓勵員工走入市場營銷崗位，甚至支持行政管理崗位員工轉(zhuǎn)崗營銷。集團會組織相關(guān)部門專家對他們從市場拓展、誠信經(jīng)營到營銷方案等方面的能力進行評估，再給予數(shù)額不等的免抵押貸款，利息也比市場要低。
與李紅英同屆的胡玉瓊就是這種模式的直接受益者。2001年，胡玉瓊從華中科技大學(xué)本科畢業(yè)后，進入盛隆做技術(shù)員，后升為工程師，再后來到北京分廠當(dāng)生產(chǎn)廠長。2009年，她毅然決定回到武漢，并轉(zhuǎn)崗營銷。在“盛隆銀行”的支持下，她迅速組建了營銷處，并很快將年銷售收入做到8000多萬元。
同樣大學(xué)畢業(yè)沒多久的肖云，今年25歲，但吃苦能干，對智能電力的市場需求及未來走向有著清晰的認識。為支持肖云創(chuàng)業(yè)，“盛隆銀行”對她進行了長達2個月的考察，最終決定為其貸款60萬元。僅一年時間，肖云的營銷部門就已拿下多個重要項目，實現(xiàn)盈利。
不欠銀行一分錢
在“無本闖市場”的壓力下，胡玉瓊逐漸摸索出一套“能力+信用”的生意模式，依靠給客戶提供專業(yè)系統(tǒng)的解決方案，贏得客戶信任，客戶信任又帶來新生意。她優(yōu)化組合技術(shù)、生產(chǎn)、商務(wù)等各類員工，發(fā)揮各人專長，協(xié)同作戰(zhàn)，力爭首次接觸客戶就能打動他們。碰到大項目，胡玉瓊建議顧客分批購買產(chǎn)品，以減少客戶的流動資金占用，同時彌補自有資金不足。
謝元德認為，胡玉瓊不完全靠本錢，而是靠能力和信用做生意，高度貫徹了盛隆的經(jīng)營理念，減弱了對資金的依賴度。“盛隆至今主要依靠自有資金發(fā)展，不欠銀行一分錢，不從任何社會機構(gòu)上融資。”談到這里，謝元德十分自豪。
“許多人認為，這是一種過度保守的做法。”謝元德笑著說，一個現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該善于利用金融工具，但是，對于盛隆而言，到目前還沒有缺錢的時候，相對于資本，盛隆擁有更加強大的驅(qū)動力。
在盛隆人的理念里，靠資金做生意，企業(yè)總有成長邊界，而依靠給客戶提供專業(yè)系統(tǒng)的解決方案，則可提高客戶的黏性，帶來重復(fù)交易，培養(yǎng)品牌忠誠度。幫助客戶解決問題，自己才會成功，這樣的模式正是盛隆哲學(xué)在經(jīng)營方式上的延伸。
“經(jīng)常有投資機構(gòu)找到我們，想注入資本，都被我們婉言謝絕了。”謝元德經(jīng)常告誡各群體老板，腳踏實地、一步一個腳印地走實體經(jīng)濟發(fā)展道路，將盛隆的影響力與自己的能力結(jié)合起來，用盛隆的信譽加上自己的信用來做生意，而不要寄希望于外力，玩資本、玩概念，走爆發(fā)式發(fā)展之路。公司管理層還將此歸納為“營創(chuàng)模式”，“營”是指經(jīng)營，不是簡單的買賣、交易，而是憑能力和信用，用心、用意、用智慧去做。“創(chuàng)”是創(chuàng)造，用創(chuàng)意、創(chuàng)新、創(chuàng)造的精神來營銷。
雖然集團的年銷售額已經(jīng)達到30多億元，但謝元德認為，盛隆最大的成就，不是廠房、設(shè)備的更新，不是產(chǎn)值、利潤成倍翻番，也不是個人收入的大幅增長，而是在盛隆大學(xué)這個平臺上，培養(yǎng)了一批批年輕的創(chuàng)業(yè)人。
“中國的A BB”不是夢
目前，盛隆電氣在智能配電領(lǐng)域、電力節(jié)能領(lǐng)域已經(jīng)開發(fā)出了有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品。公司推出的具有國際領(lǐng)先水平的電力節(jié)能環(huán)保裝置產(chǎn)品能夠有效改進工業(yè)和樓宇配電系統(tǒng)的電能質(zhì)量，提高電力使用效率，節(jié)能10%，從而減少碳排放量，實現(xiàn)“讓1度電創(chuàng)造更多G D P”。
按照謝元德的估計，隨著國家對智能電網(wǎng)、綠色能源的改造投入，電氣市場的容量可以達到幾千億元。作為國內(nèi)覆蓋率最高的本土企業(yè)，盛隆能夠從市場中分得一大塊“蛋糕”。智能配電終端、微機綜保、電氣火災(zāi)監(jiān)控裝置、智能配電系統(tǒng)軟件等一系列產(chǎn)品能實時監(jiān)測、分析、控制用戶端的電力運行狀態(tài)，實現(xiàn)用戶配電系統(tǒng)的智能化和自動化，從而達到智能用電、安全用電和節(jié)能用電。
這些產(chǎn)品已經(jīng)獲得30多項國家發(fā)明專利和軟件著作權(quán)，位居行業(yè)領(lǐng)先地位，并廣泛應(yīng)用于國內(nèi)外重點基礎(chǔ)設(shè)施、能源、工業(yè)、交通、建筑等領(lǐng)域。就在今年3月份，盛隆擊敗其他8家競標(biāo)單位，成功中標(biāo)上海凌空SO H O配電箱供應(yīng)工程。
盛隆的國外訂單也在日益增多，這些訂單主要和央企的國外工程綁定。謝元德說，現(xiàn)在央企在國外的建設(shè)項目特別多，盛隆的產(chǎn)品作為項目配套，有價格優(yōu)勢，技術(shù)上也不遜色于國外大品牌，且盛隆人能吃苦，服務(wù)意識強，在國外市場有相當(dāng)大的空間。目前，盛隆電氣在技術(shù)領(lǐng)域與知名跨國公司如A BB、西門子、施耐德等都有密切合作。
除出售電氣設(shè)備產(chǎn)品外，盛隆正努力成為優(yōu)秀的系統(tǒng)及解決方案服務(wù)商。在光谷518平方公里 的 土 地 上 ， 盛 隆 電 氣 開 始 實 施 “5 1 8工程”———專門抽調(diào)幾十名員工，摸清一切跟電有關(guān)的問題：用電效率、用電安全如何提高，怎樣做到智能用電、智能配電，如何規(guī)劃電力設(shè)施盡少占用土地等等。然后，盛隆拿出系統(tǒng)的解決方案。“這是一項基礎(chǔ)性的調(diào)查工作。只有摸清了問題所在，摸清市場近期乃至中遠期需求所在，我們才能應(yīng)對未來的科技變革。僅僅賣產(chǎn)品成不了國家級企業(yè)，盛隆正在從設(shè)備制造商向科技服務(wù)商轉(zhuǎn)變。”謝元德說。
在盛隆人看來，單純賣產(chǎn)品已經(jīng)不足以維持企業(yè)的品牌忠誠度，而是需要好的服務(wù)贏得長期合作。所謂長期合作，就是你離不開我，我也離不開你。而要做到這一點，需要深入了解客戶的現(xiàn)實需求，了解科技發(fā)展的趨勢，了解客戶的未來需要。
為給客戶提供深度支持，公司甚至安排員工到客戶那里去上班，由盛隆發(fā)放工資。這既解除了客戶的麻煩和痛苦，也了解了客戶未來復(fù)雜的需要。
同時，“一體三委”的管理架構(gòu)稱得上是盛隆的制勝法寶，能夠讓盛隆靈活應(yīng)對變幻莫測的外部市場。謝元德說，一般的企業(yè)，伴隨著企業(yè)的成長，組織架構(gòu)會不斷調(diào)整。但盛隆的“三委”組織架構(gòu)是無邊界的，有很強的自組織、自調(diào)節(jié)活性能力，不會束縛企業(yè)的發(fā)展，反而支撐整個公司始終充滿活力。
還有一個法寶，那就是盛隆善于發(fā)揮大家智慧，鼓勵所有人去想、去干。“企業(yè)的發(fā)展，不能只靠董事長一個人，也不能只靠少數(shù)人，而是要靠一群人，靠一種體制和機制。”謝元德說，“盛隆的每個人都是發(fā)動機，所有員工都當(dāng)老板，就都操盛隆的心，而我這個董事長就不用操那么多的心，安心做好打工仔的角色，為老板們服務(wù)。”
從棗陽小縣城，到省會大武漢，盛隆電氣走了15年，從大武漢走向全中國，盛隆又用了十幾年，但是63歲的謝元德卻沒打算停下腳步歇一歇，他的眼光盯著全世界。“我們要做中國民族電氣的第一名，做中國的A BB，讓武漢光谷成為中國的電氣之都。”謝元德信心滿滿地說。
延伸閱讀
“一體三委”：一體有兩個層面的意思，一層是指盛隆電氣集團董事會，是盛隆電氣集團的最高管理機構(gòu)。另一層指武漢、北京、東莞、上海、重慶分公司的董事會。三委是指“營銷委員會”“技術(shù)委員會”“管理委員會”，分別簡稱“營委”“技委”“管委”。“營委”是公司的群體老板會議，由經(jīng)公司注冊和年審的部門負責(zé)人組成，負責(zé)產(chǎn)品營銷工作。由董事長或執(zhí)行董事主持全體營委委員無記名投票，通過選舉產(chǎn)生輪值主席，在當(dāng)值期間負責(zé)營銷系統(tǒng)的日常工作；“技委”由生產(chǎn)系統(tǒng)部門負責(zé)人組成，采取生產(chǎn)總監(jiān)負責(zé)制。主要職責(zé)是為營銷系統(tǒng)調(diào)配有彈性的生產(chǎn)能力以保障收支平衡，確保產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，為營銷系統(tǒng)提供強有力的生產(chǎn)支持；“管委”由管理系統(tǒng)部門負責(zé)人組成，主任暫由董事長兼任或董事長指定。主要職責(zé)是通過管理、控制、支持和服務(wù)，協(xié)調(diào)生產(chǎn)和營銷，確保內(nèi)部團結(jié)，提升外部形象。
ABB：ABB集團位列全球500強，集團總部位于瑞士蘇黎世。A BB是電力和自動化技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)廠商，技術(shù)可以幫助電力、公共實業(yè)和工業(yè)客戶提高業(yè)績，同時降低對環(huán)境的不良影響。A BB集團業(yè)務(wù)遍布全球100多個國家，擁有13萬名員工。
2013年8月16日，《經(jīng)濟參考報》整版報道，講述盛隆電氣如何從小鎮(zhèn)中走出，成長為擁有4000名員工，年銷售額超過30億，躋身武漢企業(yè)100強的大企業(yè)。
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全文如下：
12個子公司，5家制造工廠，1個研究所，20多個分公司或辦事處，4000多名員工，年銷售額超過30億元，武漢企業(yè)100強，這些都可以作為盛隆電氣集團的標(biāo)簽。這家總部位于武漢東湖高新區(qū)的電氣企業(yè)從1979年成立至今，已經(jīng)走過了34年的風(fēng)雨。企業(yè)攤子雖然鋪得很大，但是董事長謝元德卻稱自己是“最輕松的老板”，因為和他站在一起的是公司這些年培養(yǎng)出的200多名“小老板”。
“成熟獨特的管理體制使我們不僅生產(chǎn)商品，更制造了眾多的小老板，每個人都可以成為老總，并各得其利、各負其責(zé)，共同鑄造了盛隆電氣的發(fā)展進步，而我只是為小老板們的成長做好服務(wù)，成為他們的打工仔。”謝元德一語點破天機，道出了企業(yè)成功的“寶典”。
小鎮(zhèn)里走出大企業(yè)
盛隆集團主營輸配電設(shè)備、系統(tǒng)及解決方案，“讓1度電創(chuàng)造更多G D P，讓電使生活更幸福，讓電使美麗中國更美麗”，是公司4000多名員工掛在嘴邊的口號。乘著國家智能電網(wǎng)建設(shè)的東風(fēng)，盛隆電氣從偏偶于鄂西北的小縣城棗陽的一個小鎮(zhèn)，一步步走向了全省，走向全國，最終成長為行業(yè)的佼佼者。
“1979年，那是一個春天，有一位老人在中國的南海邊畫了一個圈……”正如歌曲唱的那樣，1979年對于謝元德來說也是一個春天，這一年的5月13日，他在湖北棗陽王城鎮(zhèn)創(chuàng)辦了513聯(lián)合公司，成為盛隆電氣的前身。
公司成立伊始，從事水泥瓦、五金構(gòu)件、食品、預(yù)制板到電線桿、建筑業(yè)、修理廠等五花八門的生意。直到1984年，公司才進軍電氣設(shè)備行業(yè)，與交通部長江航運管理局在棗陽縣城合資創(chuàng)辦鄂北電氣遙控設(shè)備廠。從此，盛隆公司與“電”結(jié)下不解之緣。
經(jīng)過34年的發(fā)展，盛隆電氣已成為中國領(lǐng)先的提供輸配電設(shè)備、系統(tǒng)及解決方案的廠商，業(yè)務(wù)遍布國內(nèi)所有省市及海外20多個國家，擁有4000多名員工。
目前，盛隆電氣集團旗下?lián)碛?2個子公司，5個工廠，1個研究所，20多個分公司或辦事處，其中北京子公司和武漢子公司分別在華北和華中市場位居引領(lǐng)地位。武漢的電氣子公司位居武漢市科技企業(yè)2010年銷售收入百強前列。上海、東莞、重慶的子公司也分別在華東、華南和西部各市場發(fā)展迅速。5大工廠分布北京、武漢、上海、東莞和重慶，是成套輸配電設(shè)備領(lǐng)域在全國設(shè)廠最多的企業(yè)，其中北京、武漢廠房規(guī)模均位居全國前列，產(chǎn)品已銷往非洲、中東等國家。
早在本世紀(jì)初，盛隆開始集中精力做電氣行業(yè)，計劃到2007年實現(xiàn)收入過億元，進入“億元俱樂部”，然而直到2003年，盛隆電氣就實現(xiàn)了這個計劃。同年，公司再次調(diào)高目標(biāo)，提出用8年時間達到10億元規(guī)模。這個指標(biāo)，是按照年增速30%沖刺，但是盛隆再一次超額完成任務(wù)，到2008年就跨過了10億元的門檻。
4年后的2012年，集團銷售額達到30億元。這一年，集團訂下8年內(nèi)銷售額達到200億元的目標(biāo)。今年上半年，在經(jīng)濟下行壓力增大的情況下，盛隆的銷售業(yè)績卻逆勢成倍增長。如今，公司再次將達到200億元銷售目標(biāo)的時間縮短為5年。
“一體三委”奠定“造星模式”
5年之內(nèi)實現(xiàn)銷售額200億元的目標(biāo)在旁人看來有點“癡人說夢”或“紙上談兵”，但在盛隆電氣公司里，這只是“小菜一碟”。
謝元德說，盛隆電氣以“打造企業(yè)家的平臺”著稱，這些年已經(jīng)培養(yǎng)出大大小小200多名老板，可謂是“造星工廠”。老板們組成了支持企業(yè)迅猛發(fā)展的“軍團”，在公司獨特而成熟的管理體制下，軍團將士們各守其職，各盡其能，共同推動了集團快速前進的步伐。
為了將這些軍團凝聚在一起，謝元德及其他高管設(shè)計出一種全新的管理體制，他們稱之為“一體三委”。按照謝元德的解釋，“一體三委”中的“一體”有兩個層面的意思，一層是指盛隆電氣集團董事會，是盛隆電氣集團的最高管理機構(gòu)。另一層指武漢、北京、東莞、上海、重慶分公司的董事會。
“三委”即“營銷委員會”“技術(shù)委員會”“管理委員會”，分別簡稱“營委”“技委”“管委”。“營委”由公司群體老板組成，負責(zé)產(chǎn)品營銷，是集團發(fā)展的火車頭；“技委”由生產(chǎn)系統(tǒng)部門負責(zé)人組成，負責(zé)創(chuàng)新產(chǎn)品、提升質(zhì)量、降低成本，為“營委”輸送、培養(yǎng)人才和“準(zhǔn)老板”；“管委”由管理系統(tǒng)部門負責(zé)人組成，協(xié)調(diào)生產(chǎn)和營銷，確保內(nèi)部團結(jié)，提升外部形象。
“營銷委員會”在公司里占據(jù)著最重要的位置。“企業(yè)百年不倒，還是要靠強大的市場生存力來保證，營委會就是盛隆電氣百年不倒的后盾。”謝元德說，一般的公司也有營銷機構(gòu)，但營銷人員收入都是“工資+提成”，雖然可能所掙不少，但沒有自己當(dāng)家做主的成就感，更不會鼓勵營銷人員自己開公司當(dāng)老板，而盛隆恰恰是要打造出“造老板”的工廠。
盛隆不僅是“造星工廠”，還算得上是一所大學(xué)，一所培養(yǎng)年輕老板的大學(xué)。在這個大學(xué)里，轉(zhuǎn)崗營銷相當(dāng)于本科畢業(yè)，因為車間工人大多數(shù)是高中畢業(yè)，來到“盛隆大學(xué)”不僅要學(xué)技術(shù)、學(xué)管理，更要學(xué)營銷。當(dāng)上總經(jīng)理后，相當(dāng)于獲得碩士學(xué)位，當(dāng)上總裁、董事長相當(dāng)于盛隆大學(xué)授予博士學(xué)位。
在這個體制下，只要能力突出，每個人都有機會成為老板，擁有自己的團隊。具有創(chuàng)業(yè)思想的準(zhǔn)老板，經(jīng)過努力可以成為小老板，小老板可以成為大老板。大老板成功后幫助小老板，小老板激勵著想創(chuàng)業(yè)的準(zhǔn)老板，如此形成生生不息的循環(huán)。
李洪英就是這樣一步一步成長起來的。2001年，剛走出校園的她一無所有，時任武漢營銷二處總經(jīng)理的謝清倫對她賞識有加，在商務(wù)、技術(shù)、銷售、管理等方面進行全面培養(yǎng)。2003年，李洪英成為北京公司第一個拿到400萬元訂單的人。三年后，她的個人訂單量已經(jīng)過千萬，成為集團首批營銷專家。如今，李洪英已經(jīng)從一名普通業(yè)務(wù)員成長為北京營銷六處總經(jīng)理、集團董事會董事。
在“軍團”的支持下，公司營銷人員覺得5年200億元的銷售目標(biāo)分解下來就變得異常簡單，就是目前200個群體老板，平均一個老板1億元，而當(dāng)前銷售額過億元的群體老板有一大批。
“做不到的事情，我從來不說。定下來的目標(biāo)，無論如何一定要實現(xiàn)。”謝元德說，5年200億元不是空喊口號的一個夢。
企業(yè)辦“銀行”
任何人到盛隆干一段時間后，都可注冊公司當(dāng)老板。在盛隆當(dāng)小老板的條件是：愿意做營銷的員工，個人賬戶達100萬元，即可注冊營銷部，任部門經(jīng)理，自由招聘人員；個人賬戶達300萬元，可注冊營銷處，任處總經(jīng)理，下轄營銷部；個人賬戶達1000萬元，可注冊營銷公司，任公司總裁或董事長，下轄營銷處。
在集團的規(guī)章制度下，上級部門可以自由組合下級部門，但需對下級部門虧損負全責(zé)。同時，營銷部每年要向上級交納6萬元，營銷處每年向上級交納7 .5萬元，營銷公司每年向上級交納15萬元。宛如小溪匯入河流再聚集到大海，一級向一級“分成”利潤，從而支撐了整個集團的收益，維持“管理委員會”等服務(wù)性部門的運轉(zhuǎn)。
如果一個營銷部一年賺了100萬元，它只需上交6萬元，剩下94萬元都是自己的。因利益分配十分清晰，各層級“老板”的工作熱情很高。在盛隆電氣，賺到錢的大老板有很多，他們自愿將絕大部分資金存儲在公司內(nèi)部銀行，面向集團新創(chuàng)業(yè)人員開展“信用貸款”。
謝元德說，這不僅是幫助老板們保管資金，更是一種零風(fēng)險的理財，隨時存取，還能拿到利息。“最主要是為有能力有想法的年輕人創(chuàng)業(yè)解決資金難題。”盛隆電氣非常鼓勵員工走入市場營銷崗位，甚至支持行政管理崗位員工轉(zhuǎn)崗營銷。集團會組織相關(guān)部門專家對他們從市場拓展、誠信經(jīng)營到營銷方案等方面的能力進行評估，再給予數(shù)額不等的免抵押貸款，利息也比市場要低。
與李紅英同屆的胡玉瓊就是這種模式的直接受益者。2001年，胡玉瓊從華中科技大學(xué)本科畢業(yè)后，進入盛隆做技術(shù)員，后升為工程師，再后來到北京分廠當(dāng)生產(chǎn)廠長。2009年，她毅然決定回到武漢，并轉(zhuǎn)崗營銷。在“盛隆銀行”的支持下，她迅速組建了營銷處，并很快將年銷售收入做到8000多萬元。
同樣大學(xué)畢業(yè)沒多久的肖云，今年25歲，但吃苦能干，對智能電力的市場需求及未來走向有著清晰的認識。為支持肖云創(chuàng)業(yè)，“盛隆銀行”對她進行了長達2個月的考察，最終決定為其貸款60萬元。僅一年時間，肖云的營銷部門就已拿下多個重要項目，實現(xiàn)盈利。
不欠銀行一分錢
在“無本闖市場”的壓力下，胡玉瓊逐漸摸索出一套“能力+信用”的生意模式，依靠給客戶提供專業(yè)系統(tǒng)的解決方案，贏得客戶信任，客戶信任又帶來新生意。她優(yōu)化組合技術(shù)、生產(chǎn)、商務(wù)等各類員工，發(fā)揮各人專長，協(xié)同作戰(zhàn)，力爭首次接觸客戶就能打動他們。碰到大項目，胡玉瓊建議顧客分批購買產(chǎn)品，以減少客戶的流動資金占用，同時彌補自有資金不足。
謝元德認為，胡玉瓊不完全靠本錢，而是靠能力和信用做生意，高度貫徹了盛隆的經(jīng)營理念，減弱了對資金的依賴度。“盛隆至今主要依靠自有資金發(fā)展，不欠銀行一分錢，不從任何社會機構(gòu)上融資。”談到這里，謝元德十分自豪。
“許多人認為，這是一種過度保守的做法。”謝元德笑著說，一個現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該善于利用金融工具，但是，對于盛隆而言，到目前還沒有缺錢的時候，相對于資本，盛隆擁有更加強大的驅(qū)動力。
在盛隆人的理念里，靠資金做生意，企業(yè)總有成長邊界，而依靠給客戶提供專業(yè)系統(tǒng)的解決方案，則可提高客戶的黏性，帶來重復(fù)交易，培養(yǎng)品牌忠誠度。幫助客戶解決問題，自己才會成功，這樣的模式正是盛隆哲學(xué)在經(jīng)營方式上的延伸。
“經(jīng)常有投資機構(gòu)找到我們，想注入資本，都被我們婉言謝絕了。”謝元德經(jīng)常告誡各群體老板，腳踏實地、一步一個腳印地走實體經(jīng)濟發(fā)展道路，將盛隆的影響力與自己的能力結(jié)合起來，用盛隆的信譽加上自己的信用來做生意，而不要寄希望于外力，玩資本、玩概念，走爆發(fā)式發(fā)展之路。公司管理層還將此歸納為“營創(chuàng)模式”，“營”是指經(jīng)營，不是簡單的買賣、交易，而是憑能力和信用，用心、用意、用智慧去做。“創(chuàng)”是創(chuàng)造，用創(chuàng)意、創(chuàng)新、創(chuàng)造的精神來營銷。
雖然集團的年銷售額已經(jīng)達到30多億元，但謝元德認為，盛隆最大的成就，不是廠房、設(shè)備的更新，不是產(chǎn)值、利潤成倍翻番，也不是個人收入的大幅增長，而是在盛隆大學(xué)這個平臺上，培養(yǎng)了一批批年輕的創(chuàng)業(yè)人。
“中國的A BB”不是夢
目前，盛隆電氣在智能配電領(lǐng)域、電力節(jié)能領(lǐng)域已經(jīng)開發(fā)出了有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品。公司推出的具有國際領(lǐng)先水平的電力節(jié)能環(huán)保裝置產(chǎn)品能夠有效改進工業(yè)和樓宇配電系統(tǒng)的電能質(zhì)量，提高電力使用效率，節(jié)能10%，從而減少碳排放量，實現(xiàn)“讓1度電創(chuàng)造更多G D P”。
按照謝元德的估計，隨著國家對智能電網(wǎng)、綠色能源的改造投入，電氣市場的容量可以達到幾千億元。作為國內(nèi)覆蓋率最高的本土企業(yè)，盛隆能夠從市場中分得一大塊“蛋糕”。智能配電終端、微機綜保、電氣火災(zāi)監(jiān)控裝置、智能配電系統(tǒng)軟件等一系列產(chǎn)品能實時監(jiān)測、分析、控制用戶端的電力運行狀態(tài)，實現(xiàn)用戶配電系統(tǒng)的智能化和自動化，從而達到智能用電、安全用電和節(jié)能用電。
這些產(chǎn)品已經(jīng)獲得30多項國家發(fā)明專利和軟件著作權(quán)，位居行業(yè)領(lǐng)先地位，并廣泛應(yīng)用于國內(nèi)外重點基礎(chǔ)設(shè)施、能源、工業(yè)、交通、建筑等領(lǐng)域。就在今年3月份，盛隆擊敗其他8家競標(biāo)單位，成功中標(biāo)上海凌空SO H O配電箱供應(yīng)工程。
盛隆的國外訂單也在日益增多，這些訂單主要和央企的國外工程綁定。謝元德說，現(xiàn)在央企在國外的建設(shè)項目特別多，盛隆的產(chǎn)品作為項目配套，有價格優(yōu)勢，技術(shù)上也不遜色于國外大品牌，且盛隆人能吃苦，服務(wù)意識強，在國外市場有相當(dāng)大的空間。目前，盛隆電氣在技術(shù)領(lǐng)域與知名跨國公司如A BB、西門子、施耐德等都有密切合作。
除出售電氣設(shè)備產(chǎn)品外，盛隆正努力成為優(yōu)秀的系統(tǒng)及解決方案服務(wù)商。在光谷518平方公里 的 土 地 上 ， 盛 隆 電 氣 開 始 實 施 “5 1 8工程”———專門抽調(diào)幾十名員工，摸清一切跟電有關(guān)的問題：用電效率、用電安全如何提高，怎樣做到智能用電、智能配電，如何規(guī)劃電力設(shè)施盡少占用土地等等。然后，盛隆拿出系統(tǒng)的解決方案。“這是一項基礎(chǔ)性的調(diào)查工作。只有摸清了問題所在，摸清市場近期乃至中遠期需求所在，我們才能應(yīng)對未來的科技變革。僅僅賣產(chǎn)品成不了國家級企業(yè)，盛隆正在從設(shè)備制造商向科技服務(wù)商轉(zhuǎn)變。”謝元德說。
在盛隆人看來，單純賣產(chǎn)品已經(jīng)不足以維持企業(yè)的品牌忠誠度，而是需要好的服務(wù)贏得長期合作。所謂長期合作，就是你離不開我，我也離不開你。而要做到這一點，需要深入了解客戶的現(xiàn)實需求，了解科技發(fā)展的趨勢，了解客戶的未來需要。
為給客戶提供深度支持，公司甚至安排員工到客戶那里去上班，由盛隆發(fā)放工資。這既解除了客戶的麻煩和痛苦，也了解了客戶未來復(fù)雜的需要。
同時，“一體三委”的管理架構(gòu)稱得上是盛隆的制勝法寶，能夠讓盛隆靈活應(yīng)對變幻莫測的外部市場。謝元德說，一般的企業(yè)，伴隨著企業(yè)的成長，組織架構(gòu)會不斷調(diào)整。但盛隆的“三委”組織架構(gòu)是無邊界的，有很強的自組織、自調(diào)節(jié)活性能力，不會束縛企業(yè)的發(fā)展，反而支撐整個公司始終充滿活力。
還有一個法寶，那就是盛隆善于發(fā)揮大家智慧，鼓勵所有人去想、去干。“企業(yè)的發(fā)展，不能只靠董事長一個人，也不能只靠少數(shù)人，而是要靠一群人，靠一種體制和機制。”謝元德說，“盛隆的每個人都是發(fā)動機，所有員工都當(dāng)老板，就都操盛隆的心，而我這個董事長就不用操那么多的心，安心做好打工仔的角色，為老板們服務(wù)。”
從棗陽小縣城，到省會大武漢，盛隆電氣走了15年，從大武漢走向全中國，盛隆又用了十幾年，但是63歲的謝元德卻沒打算停下腳步歇一歇，他的眼光盯著全世界。“我們要做中國民族電氣的第一名，做中國的A BB，讓武漢光谷成為中國的電氣之都。”謝元德信心滿滿地說。
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“一體三委”：一體有兩個層面的意思，一層是指盛隆電氣集團董事會，是盛隆電氣集團的最高管理機構(gòu)。另一層指武漢、北京、東莞、上海、重慶分公司的董事會。三委是指“營銷委員會”“技術(shù)委員會”“管理委員會”，分別簡稱“營委”“技委”“管委”。“營委”是公司的群體老板會議，由經(jīng)公司注冊和年審的部門負責(zé)人組成，負責(zé)產(chǎn)品營銷工作。由董事長或執(zhí)行董事主持全體營委委員無記名投票，通過選舉產(chǎn)生輪值主席，在當(dāng)值期間負責(zé)營銷系統(tǒng)的日常工作；“技委”由生產(chǎn)系統(tǒng)部門負責(zé)人組成，采取生產(chǎn)總監(jiān)負責(zé)制。主要職責(zé)是為營銷系統(tǒng)調(diào)配有彈性的生產(chǎn)能力以保障收支平衡，確保產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，為營銷系統(tǒng)提供強有力的生產(chǎn)支持；“管委”由管理系統(tǒng)部門負責(zé)人組成，主任暫由董事長兼任或董事長指定。主要職責(zé)是通過管理、控制、支持和服務(wù)，協(xié)調(diào)生產(chǎn)和營銷，確保內(nèi)部團結(jié)，提升外部形象。
ABB：ABB集團位列全球500強，集團總部位于瑞士蘇黎世。A BB是電力和自動化技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)廠商，技術(shù)可以幫助電力、公共實業(yè)和工業(yè)客戶提高業(yè)績，同時降低對環(huán)境的不良影響。A BB集團業(yè)務(wù)遍布全球100多個國家，擁有13萬名員工。
