特大喜訊！工信部部長苗圩對盛隆電氣給予充分肯定，并批示：

請辦公廳找中國工業(yè)報社，注意總結(jié)推廣企業(yè)的這些做法，現(xiàn)在特別需要這樣的典型案例，踏踏實實地做事。

今日，《中國工業(yè)報》以“壯闊東方潮，奮進(jìn)新時代，慶祝改革開放40年，致敬中國工業(yè)榜樣系列報道”的開篇，報道盛隆電氣。

盛隆模式  志在基業(yè)長青的草根實踐

■中國工業(yè)報記者　郭俐君

“群體老板制”不但增強(qiáng)了盛隆員工的凝聚力，促進(jìn)了企業(yè)的快速成長，而且產(chǎn)生了巨大的磁石效應(yīng)。

壯闊東方潮，奮進(jìn)新時代，慶祝改革開放40年，致敬中國工業(yè)榜樣

無論從時間的縱深還是空間的延展來看，盛隆電氣集團(tuán)都是最契合中國改革開放40年發(fā)展脈絡(luò)的一個獨特存在。

1979年5月13日，29歲的謝元德與其他六個年輕人一起，在湖北省棗陽縣王城鎮(zhèn)的一個簡易草棚里掛起了湖北第一家農(nóng)村聯(lián)合體企業(yè)的招牌。此時，安徽鳳陽小崗村的“包產(chǎn)到戶”還沒有被正式肯定，深圳被確定為“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”也是半年后的事情。毫無例外，尚屬逆勢而行的個體企業(yè)受到了排擠與打壓。當(dāng)?shù)毓ど叹旨贝掖亿s來想封門的時候，才發(fā)現(xiàn)這是一個連門都沒有的企業(yè)。

也許誰都不曾想到，這個頑強(qiáng)生存下來的企業(yè)在日后會成為中國民營經(jīng)濟(jì)的一個獨特樣本，并為中國企業(yè)的發(fā)展開啟了一扇奇妙之門。

如今逐一盤點改革開放之初萌生的那些明星企業(yè)，我們會很惋惜地發(fā)現(xiàn)，時至今日仍在健康持續(xù)發(fā)展的已是鳳毛麟角，而這也讓盛隆的樣本意義更顯彌足珍貴。

作為我國電氣制造業(yè)的后起之秀，盛隆電氣集團(tuán)近幾年的發(fā)展勢頭令人側(cè)目。在經(jīng)濟(jì)下行壓力加大、增長速度放緩的大環(huán)境下，盛隆仍保持了強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭，國內(nèi)外市場的反應(yīng)都非常樂觀。僅2017年在武漢舉辦的一次電氣智能用電博覽會上，盛隆就斬獲了高達(dá)756億元的訂單。

這個與改革開放同節(jié)拍共命運的企業(yè)，究竟依靠什么走到今天？外界所推崇的盛隆模式是基于怎樣的土壤而萌發(fā)，又是如何不斷在實踐中得到優(yōu)化和完善的？盛隆模式可否被復(fù)制，又是否能支撐企業(yè)與時俱進(jìn)、永續(xù)發(fā)展？對于這些問題的探究，是對盛隆發(fā)展原生態(tài)和本真態(tài)的一次回顧，也是對盛隆模式的一次全新梳理。

破立并舉

在堅守實業(yè)中韌性成長

“盛隆模式本身很簡單，但內(nèi)涵豐厚，易學(xué)難做。所謂易學(xué)，就是一看就懂；所謂難做，是指很少有企業(yè)家能有謝元德這樣的胸襟、激情、夢想與人生境界。這種模式要發(fā)揮作用，需要逐步培養(yǎng)一種群體文化，也就是儒家文化的精髓——‘己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人’，這種文化與市場經(jīng)濟(jì)對人的基本假設(shè)是相背離的。”清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副教授宋學(xué)寶認(rèn)為，盛隆能夠培養(yǎng)出這樣的文化，將這種文化加以貫徹落實，并與自己的經(jīng)營模式環(huán)環(huán)相扣，堪稱奇跡。

對此，現(xiàn)任盛隆電氣集團(tuán)黨委書記、董事長的謝元德給出了這樣的答案：“我們之所以能持續(xù)發(fā)展，是因為我們始終堅守實體經(jīng)濟(jì)不動搖，咬定青山不放松；始終堅持走高質(zhì)量發(fā)展道路，把創(chuàng)新作為第一動力，把質(zhì)量視為生命；始終堅持員工與企業(yè)共同成長，創(chuàng)立并成功實踐了一種被稱為‘群體老板制’的群體企業(yè)家制度。”

盛隆的每一步，都精準(zhǔn)契合著改革開放的節(jié)拍。

1984年，當(dāng)初那個被排擠的公司從小鄉(xiāng)鎮(zhèn)搬到了縣城，業(yè)務(wù)范圍從建筑材料拓展到電氣開關(guān)，并率先帶頭讓員工穿西服。衣著變化之下，是制度的變革。此后，盛隆開始摒棄大鍋飯，建立經(jīng)理負(fù)責(zé)制，開始績效考核，探索“共建共享”的群體老板模式……

有學(xué)者認(rèn)為，盛隆模式是改革開放的產(chǎn)物在創(chuàng)新中實現(xiàn)了包容性的發(fā)展。它力求汲取公有制經(jīng)濟(jì)和民營經(jīng)濟(jì)兩者之長而摒棄其短，開創(chuàng)了一種新的產(chǎn)權(quán)形式及公司法人治理機(jī)制——既要舉旗幟，辦良企，走正道，做奉獻(xiàn)；又要有動力，有活力，效益高，能永續(xù)。這一機(jī)制產(chǎn)生的時代環(huán)境是偉大的改革開放大潮，理論基礎(chǔ)是中國特色社會主義理論，實踐基礎(chǔ)是盛隆文化、管理模式及創(chuàng)業(yè)實踐三者長期的探索結(jié)合。盛隆的十大代表性文化就是這種結(jié)合的鮮明體現(xiàn)。

謝元德坦言，他所處的大時代和大背景賦予了革命青年滿腔報國情懷，而具有深厚歷史淵源的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化更加強(qiáng)化了這一印記。“最初建廠的時候，我在靠近草棚的水泥板上，用紅油漆寫了這樣兩句話：為四化建設(shè)出力，為人民造福流汗。至始至終，為國為民都是盛隆的宗旨。我堅信，只要是為國為民，企業(yè)永遠(yuǎn)不會垮，一千年都有事做。”基于這一信念，盛隆人篤定，只有始終堅守實體經(jīng)濟(jì)，聚焦電氣制造業(yè)，才能基業(yè)長青。

據(jù)悉，在前些年實體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的外部環(huán)境欠佳，不少企業(yè)選擇脫實向虛，轉(zhuǎn)行去搞房地產(chǎn)、股票、期貨之時，盛隆電氣也同樣面臨巨大的誘惑。是改弦更張去掙快錢，還是繼續(xù)踏踏實實埋頭做實業(yè)？

“辦企業(yè)和種莊稼一樣，必須實打?qū)崳荒芩Ｐ÷斆鳌⒏阃稒C(jī)。實體經(jīng)濟(jì)是一個國家經(jīng)濟(jì)的根基，也是盛隆電氣的立身之本，我們必須堅守，絕不動搖。”為了杜絕走捷徑的念頭，謝元德公開宣布，盛隆電氣在任何時候，都不會去圈國家的地，不會去圈老百姓的錢，“任何人都不準(zhǔn)踩這兩條紅線”。

不僅如此，為了心無旁騖做主業(yè)，盛隆還主動剝離了五金加工和建筑、運輸?shù)犬a(chǎn)業(yè)，潛心聚焦電氣制造業(yè)，尤其是國家急需發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)智能電氣制造業(yè)。堅守與深耕終有回報，盛隆電氣現(xiàn)已成為中國智能用電行業(yè)領(lǐng)先的全鏈條供應(yīng)商、互聯(lián)網(wǎng)智能供電設(shè)備制造業(yè)的一艘巨輪。目前，盛隆旗下已經(jīng)有35個子公司和工廠，2個研究院，業(yè)務(wù)遍布國內(nèi)所有省市和海外50多個國家及地區(qū)。其不僅成功參與了京滬高鐵、南水北調(diào)、首都機(jī)場等多個國家重大工程項目，還成為越南國家電網(wǎng)、蘇丹新港、斯里蘭卡漢班托塔機(jī)場等海外重大項目的設(shè)備供應(yīng)商。

創(chuàng)新賦能

智能先行贏得行業(yè)制高點

在同行看來，盛隆成功的關(guān)鍵是其在不確定性的市場環(huán)境下，能做出更加精準(zhǔn)的預(yù)變和應(yīng)變。而這似乎與其別致的企業(yè)界定息息相關(guān)。

盛隆對于自身的定義是：制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)、培養(yǎng)企業(yè)家的平臺，支持大眾創(chuàng)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。嚴(yán)格意義上而言，后兩者似乎超越了企業(yè)的內(nèi)涵，更多體現(xiàn)的是社會責(zé)任與公益范疇。對此，武漢市副市長徐洪蘭曾評價說，“盛隆是孵化器也不僅僅是孵化器，是平臺但也不僅僅是平臺，是工廠但也不僅僅是工廠，是學(xué)校但也不僅僅是學(xué)校。”

而在謝元德看來，他心中的盛隆，應(yīng)該至少具備兩個第一：建設(shè)中國電氣開關(guān)行業(yè)現(xiàn)代化的第一車間、打造盛隆大學(xué)培養(yǎng)現(xiàn)代企業(yè)人才的第一課堂。

為了成就第一車間的夢想，盛隆趟出了一條特有的道路。據(jù)盛隆電氣集團(tuán)有限公司智能配電事業(yè)部總經(jīng)理龔圣德介紹，盛隆最初從事的是配電設(shè)備相關(guān)業(yè)務(wù)。改革開放之前，我國配電業(yè)務(wù)遵循的是蘇聯(lián)標(biāo)準(zhǔn)。改革開放后，ABB、施耐德、西門子等國際巨頭迅速占領(lǐng)了中國市場。相較于國產(chǎn)配電設(shè)備，外資品牌的產(chǎn)品更輕、更薄、能耗低，優(yōu)勢明顯。但與此同時，這些品牌體量太大，剛進(jìn)入中國時不夠接地氣，在服務(wù)上有一定的局限。審時度勢，盛隆采取了向國際巨頭學(xué)本領(lǐng)的策略，逐步成為這些大品牌的授權(quán)生產(chǎn)商。更為關(guān)鍵的是，意識到國外品牌的軟肋，盛隆在滿足客戶的不同需求上狠下功夫，在產(chǎn)品的開關(guān)數(shù)量、回路、集控、管理等方面做出了差異化的設(shè)計。此外，針對我國各地區(qū)供電標(biāo)準(zhǔn)的不同，盛隆根據(jù)客戶的需求，悉心為其提供專屬化的配電工程解決方案。

細(xì)節(jié)往往決定成敗，深耕市場的盛隆不僅向外資品牌學(xué)到了先進(jìn)的設(shè)計理念，也形成了自己獨特的優(yōu)勢，并開始全國落子。1991年，盛隆入駐首批國家級高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)——武漢東湖新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，在地利上更進(jìn)一步。1999年，盛隆電氣北京研究所成立，盛隆電氣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸至供電系統(tǒng)，并擁有了電力工程資質(zhì)。此后，盛隆電氣不斷南下、東進(jìn)、西擴(kuò)，先后在武漢、北京、上海、重慶、廣州建立“五大營”，潛心謀劃電氣智能化的發(fā)展。

在這個過程中，盛隆始終堅持走高質(zhì)量發(fā)展道路，將創(chuàng)新作為第一動力，花大力氣構(gòu)建以市場為導(dǎo)向、企業(yè)為主體、產(chǎn)學(xué)研深度融合的技術(shù)創(chuàng)新體系，與清華大學(xué)、中國科學(xué)院電工研究所等單位開展了產(chǎn)學(xué)研合作，在北京成立了由我國著名電氣專家、中國工程院院士顧國彪領(lǐng)銜的智能配電研究所，并且不拘一格在海內(nèi)外延攬高端人才。

開疆拓土的同時，盛隆發(fā)現(xiàn)，一些先進(jìn)的設(shè)備在客戶手里卻用不出好性能，其原因在于“好裝備易得，但配套維護(hù)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)難求”。為此，盛隆嘗試由賣設(shè)備轉(zhuǎn)向賣服務(wù)，致力于為客戶提供一體化的產(chǎn)品設(shè)計、設(shè)備提供、安裝調(diào)試、運行維護(hù)等系統(tǒng)服務(wù)。“我們不需要彎道超車，我們要做的是開辟一個新道路，做填補(bǔ)市場空白的第361行！”謝元德說。

武漢大學(xué)教授、原校黨委書記李健在《關(guān)于盛隆電氣集團(tuán)堅守實體經(jīng)濟(jì)走高質(zhì)量發(fā)展道路的調(diào)研報告》中提到，早在八年前，盛隆電氣集團(tuán)總裁謝洪潮博士就注意到，世界配用電領(lǐng)域正從以電力保護(hù)技術(shù)為代表的功能化時代，走向電力技術(shù)與數(shù)字化技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)相融合的智能化時代。面對這場新的變革，盛隆果斷出擊，組織精兵強(qiáng)將開發(fā)具有世界先進(jìn)水平的iPane1互聯(lián)網(wǎng)智能低壓電氣柜和iOVE2000互聯(lián)網(wǎng)智能配電系統(tǒng)。如今，這兩款有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，由于技術(shù)含量高，性能優(yōu)越，質(zhì)量可靠，節(jié)能環(huán)保效果明顯，打破了國外品牌在高端市場的壟斷，成為市場的明星產(chǎn)品。

“智能用電，保證20年”，是盛隆電氣寫在最新系列產(chǎn)品上的標(biāo)識，也是盛隆電氣對客戶的莊嚴(yán)承諾。目前，智能用電管家新業(yè)務(wù)為公司帶來超過了50%的收入，盛隆在國內(nèi)智能用電市場的占有率穩(wěn)居第一，并獲得了國際同行的高度認(rèn)可。2017年，在盛隆電氣主辦的首屆智能用電博覽會上，施耐德、西門子、ABB等巨頭悉數(shù)到場，與盛隆簽署合作協(xié)議，共同制定國際行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。中國的電氣企業(yè)開始以一種全新的角度和姿態(tài)，亮相國際舞臺。

模式獨創(chuàng)

群體老板制衍生磅礴動力

在培養(yǎng)現(xiàn)代企業(yè)人才的第一課堂的道路上，盛隆似乎走得更遠(yuǎn)。其探索的“群體老板制”不僅在實踐中取得了巨大成功，還被清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院、復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院等寫進(jìn)了經(jīng)典案例庫。

“群體老板制”又被稱為“能人集體所有制”。在盛隆，做你能做＋會做＋愿意做＋價值最高的工作=成功；在盛隆，每個年輕人都可以大膽說出自己的進(jìn)取心，摒棄“嘴上沒毛辦事不牢”的刻板教條，無須謹(jǐn)小慎微地候著前輩退休，在權(quán)力縫隙的漫漫光陰中耗損自己的活力和事業(yè)心。

這一根植于中國傳統(tǒng)文化，同時深受社會主義核心價值觀和國內(nèi)外現(xiàn)代管理思想影響的獨創(chuàng)思想，是盛隆在長期實踐中逐步累積和沉淀下來的。它是一種“統(tǒng)分結(jié)合，個體為基，統(tǒng)分共利，集強(qiáng)個益”的機(jī)制，特點是大中含小，小中寓大；合中有分，分中有合；統(tǒng)而不僵，分而不散。其顯性目標(biāo)是推動企業(yè)科學(xué)發(fā)展，實現(xiàn)做大做強(qiáng)；其本質(zhì)意義是大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新；其核心價值在于育人、立人。

“盛隆模式的核心之一就是‘群體老板制’，即把企業(yè)的銷售功能完全承包給企業(yè)的員工，但這種承包又不是簡單地當(dāng)甩手掌柜，而是為銷售人員提供全方位的服務(wù)，確保產(chǎn)品質(zhì)量、成本優(yōu)勢和設(shè)計方案優(yōu)化。銷售人員既是沖鋒陷陣的戰(zhàn)士，同時又是企業(yè)產(chǎn)品決策的指揮員。這種模式極大地激發(fā)了銷售人員的首創(chuàng)精神，提升了銷售決策的速度、效率和針對性，我稱之為最佳的銷售模式。”宋學(xué)寶剖析道，這實際上使每個銷售員成為真正的創(chuàng)業(yè)家、服務(wù)客戶的第一責(zé)任人，使銷售真正成為企業(yè)的龍頭，使企業(yè)真正以市場為導(dǎo)向。

他同時指出，這種銷售功能的“承包制”不是僵化的，盛隆一直在持續(xù)地對這種“承包”模式進(jìn)行優(yōu)化、完善，使之更好地適應(yīng)了企業(yè)的發(fā)展和市場環(huán)境的變化。

具體而言，“群體老板制”的主要做法是，企業(yè)為有本事、想干事的員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)營造環(huán)境，搭建平臺，幫助他們成長為領(lǐng)軍人才；支持員工通過自己的奮斗當(dāng)企業(yè)家，共同參與企業(yè)治理，共同分享發(fā)展成果。為了培養(yǎng)“老板”，盛隆電氣建立了三級創(chuàng)業(yè)公司架構(gòu)。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者淘到第一桶金、在公司賬戶上有屬于自己的100萬元后，就可以申請注冊三級創(chuàng)業(yè)公司，擔(dān)任經(jīng)理。經(jīng)理個人賬戶達(dá)到300萬元后，可以申請成立二級創(chuàng)業(yè)公司，擔(dān)任總經(jīng)理。總經(jīng)理個人賬戶達(dá)1000萬元后，可以申請成立一級創(chuàng)業(yè)公司，擔(dān)任總裁。

簡而言之，今日兵、明日將、后日率領(lǐng)三軍打大仗是“群體老板制”的三部曲。“群體老板制”不但增強(qiáng)了員工的凝聚力，促進(jìn)了企業(yè)的快速成長，而且產(chǎn)生了巨大的磁石效應(yīng)。國家千人計劃專家郗濤、在世界500強(qiáng)企業(yè)擔(dān)任過高管的電氣工程師韓文等精英的加入，即是最有力的證明。

如今，“群體老板制”在盛隆電氣已經(jīng)產(chǎn)生了“裂變效應(yīng)”。經(jīng)過一茬又一茬的接力，盛隆電氣的“老板”隊伍像滾雪球一樣，越滾越大。這400多名“老板”及其帶領(lǐng)的團(tuán)隊，如同400多臺大大小小的發(fā)動機(jī)，為盛隆電氣的發(fā)展提供了強(qiáng)大而持久的動力。

“我們這個機(jī)制，對企業(yè)的發(fā)展，對社會的發(fā)展，都能帶來正能量。對于人的影響，就是使人越做越健康，越做越提升，越做越享受。我們的群體老板制，不發(fā)展、不前進(jìn)，就做不下去；沒有人與人互相幫助的思想，就做不下去；你只自己要自主，不給別人自主，根本就發(fā)展不起來。它非常硬性地制約了人性的弱點，讓你只能朝好的方向發(fā)展，朝壞的方向一走就出問題。”謝元德透露，接下來，盛隆將全面發(fā)力“攜手百企、網(wǎng)通百城、鏈接百校、創(chuàng)建百團(tuán)”的新戰(zhàn)略，造就“盛隆產(chǎn)品好看、好聽、好用、好賣”的利好環(huán)境；發(fā)揮盛隆“配用電互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)測中心”的創(chuàng)新科技優(yōu)勢，完善營銷、設(shè)計、生產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、運維一體的行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈和一條龍服務(wù)體系；夯實科技城、盛創(chuàng)院、中國錦的金三角格局，精心繪就盛隆的百年藍(lán)圖。